Perencanaan dan Pengawasan

1. PERENCANAAN.

Menurut G.R.Terry unsur manajemen ada 4: POAC. Perencanaan pengawasan merupakan unsur manajemen. Perencanaan adalah : Keputusan untuk waktu yang akan datang, apa yang akan dilakukan, kapan dilakukan dan siapa yang akan melakuakan. Unsur administrasi ada 7 yaitu:

1. Organisasi adalah : Kumpulan orang yang saling kerjasama dan mempunyai tujuan yang sama.
2. Manajemen adalah : Pengaturan orang-orang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3. Keuangan.
4. Kepimpinan adalah :Kemampuan seseorang untuk mengerakkan orang lain untuk berkerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.
5. Humas.
6. Perbekalan.
7. Tata usaha.

Organisasi terbagi atas 2:

1. Statis.
2. Dinamis.

Ada suatu target yang akan dicapai yaitu program. Didalam suatu perencanaana ada 5 w dan 1h yaitu:- What, where, who, when. why. 3 kegiatan yang dilakuakn didalam perencanaan yaitu:

• Kegiatan pokok apa yang akan dilakuakn secara langsung dikerjakan pada pencapaian tujuan yang akan dicapai.
• Kegiatan yang menunjang aktivitas yang mendukung tujuan teersebut.
• Kegiatan Veterial : kegiatan yang tidak menunjang tetapi tidak sering dihindarkan yaitu: ppl dan pkl.

-What :

• Apa yang akan dilakuakan atau dikerjakan.
• Dana sumber yang didapat.
• Dana apa yang akan dihubungkan.
• Sdm.
• Sarana dan prasarana agar tercapai.

-Where:

• Dimana kita melakukan kegiatan.
• Berpegang kepada aspekbilitas ( kemampuan untuk menyelesaiakan diri ).
• Tersedianya tenaga kerja yang memenuhi berbagai persyaratan guna menjamin kelancaran tugas.

-When:

• Kapan kita melakukan tugas.
• Kemampuan untuk mengelola waktu.
• Memilih waktu yang tepat untuk mengisi waktu yang luang.

-Who :

• Menganalisis kebutuhan tenaga kerja baik kuantitatif maupun kwlalitatif.
• Pola pembinaan karier.
• Kebijaksanaan didalam pengolahan dan pengajian.
• Metode dan teknik tentang pengadaan tenaga kerja yang akan dilaksanakan.

-Why:

• Rencana itu harus mempermudah suatu pekerjaan sehingga mudah dilaksanakan.
• Rencana itu harus mempunyai rincian yang cermat.

Perencanan bukan merupakn suatu tindakan melainkan suatu proses. Suatu proses yang masih mempuyai suatu tindakan –tindakan untuk menuju suatu tujuan. Tidak dibatasi atas startegi yang akan dilakukan sebelum diambil suatu keputusan karena bisa saja terjadi perubahan. Contoh: GBHN. Kebijakasanan untuk mencapai tujuan. Ada 2 komponen dalam perencanaan :

1. Perencanan pesimis. Perencanaan yang tidak dapat dilaksanakn.
2. Perencanan optimis. Terlaksana.

Definisi dan unsur-unsur perencanaan:

• Garth N.Jone. perencanaan adalah : Suatu proses pemilihan dan pengembanngan dari pada tindakn yang paling baik untuk pencapaian tugas.
• M.Farland. perencanan adalah : Suatu fungsi dimana pimpinan kemungkinan mengunakan sebagian pengaruhnya untuk mengubag dari pada wewenangnya.

Bagian atau unsur –unsur dari perencanaan:

• Hasil akhir (The ends). Spesifikasi dari tujuan atau sasaran yang akan dicapai dan bilamana kit akan mencapai.
• Alat-alat yaitu : Pemilihan dari kebijaksaan,startegi, prosedur, dan prakteknya.
• Sumber yaitu: Meliputi kwantitas mendapatakn dan mengalokasiakn bermacam macam sumber antara lain tenaga kerja keuangan.
• Pelakasanan.
• Pengawasan.

Didalam perencanan ada beberapa tipe:

• Rencana-rencana strategi plans yaitu: perencanan yang dirancang untuk mrmenuhi tujuan organisasi yang mengimplemasikan misi yang memberikan alasan yang khas pada orang.
• Perencanan operasional yaitu: perencanan yang menguraiakan secara lebih terperinci bagaimana rencana startegi akan tercapai.

Langkah-langkah dalam penyusunan perencanaan:

• Menentukan misi dan tujuan. Perumusan misi dipengaruhi oleh nilai-nilai.
• Pengembangan profil perusahan dan biasanyan mencerminkan keadaan internal dan kemampaun seseorang atau perusahan.
• Analisa lingkungan external.Mengidentifikasi cara-cara dalam hal perubahan internal, politik, ekonomi, sosbud, dan teknologi secara tidak langsung mempengaruhi organisasi. Identifikasi dan analisis lingkungan ekternal dapat dilakuakn dengan berbagai metode permalaan

Proses perencanan stategi formal:

1. 1. Pemahaman dan perumusan masalah. Untuk mempermudah manager untuk mengidenfikasi maka pertama kali :

• Adakan dulu uji coba secara sistematis hubungan sebab akibat.
• Carilah penyimpangan dan perubahan dari yang normal.
• Konsultasi atau tanya jawab pada perusahan .

1. 2. Pengumpulan dan analisa data yang relevan.

Pertama sekali manager harus mengumpulkan data apa yang diperlukan untuk memutuskan keputusan apa yang tepat untuk mendapatkan informasi yang tepat.

• Pengembangan alternatif.

Kecendrungan untuk menerima alternatif keputusan yang pertma kali flexible sering mengidarkan pencapaian yang terbaik untuk masalah lainya. Pengembangan sejumalh alternatif memungkinkan manager menolak kecendrungan utuk membuat keputusanyang efektif.

• Evaluasi alternatif.

Utuk menilai efektifitas ada 2 kriteria :

1. Apakah alternatif realistik bila dihubungkan dengan tujuan dan sdm organisasi seberapa baik alternatif akan membantu pemecahan masalah.
2. Apakah alternatif yang diberikan sudah merupakan alternatif terbaik.

Rencana – rencana operasioanal ada 2 Yaitu:

1. Rencana tunggal (Single use plan)

Ialah : Menentukan langkah kegiatan yang disesuaikan dengan situasi dan kondisi setempat dan selesai apa bila sasaran sudah tercapai (hanya satu kali pakai)

Tipe – tipe rencana tunggal ada 3 yaitu:

a)      Program yaitu : Serangkaian kegiatan yang mencakup luas yang dapat lihat didalamnya seperti langkah –langkah pokok untuk mencapai tujuan. Satuan program organisasi yang bertanggungjawab terhadap kegiatan urutan waktu dan untuk setiap tahap.

b)      Proyek adalah: Rencana yang sekali pakai yang merupakan bagian terpisah dari program. Proyek merupakan alat dari proyek yang efektif yang mempunyai ruang lingup terbatas.

c)      Anggaran adalah: Laporan sumber daya keuangan yang disusun untuk kegiatan –kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu..

1. Rencana – rencana tetap.

Yaitu:Pendekatan –pendekatan yang standart untuk penangaan situasi –situasi yang dapat dppikirkan dan terjadi secara berulang-ulang.Wujud dari rencana tetap adalah:

• Kebijaksanan adalah: Pedoman untuk mengambil keputusan. Kebijakasanan batas dari penganbilan keputusan membuat keputusan apa yang diambil oleh seorang manajer.
• Prosedur adalah: Proses untuk diketahui apa yang akan dilakukan dengan demikian langkah –langkah itu menjadi suatu yang rutin dan tugas dari pada adm yang bertujuan untuk menyerderhanakan supaya tidak berbelit-belit.
• Aturan atau rulls adalah: Pernyataan atau ketetentuan bahwa suatu kegiatan tertentu tidak boleh dilakukan dalam melaksanakan aturan para anggota organisasi tidak mempunyai pilihan melainkan aturan tersendiri.

Kebaiakan rencana-rancana dari startegi:

• Memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan organisasi.
• Membantu para manajer dlam pengambilan keputusan.
• Meminumkan kesalan karena sasaran dan tujuan dengan cepat dan tepat.

Kelemahan dari rencana Stategi:

• Memerlukan investasi waktu yang cukup lama dan biaya serta orang yang cukup besar.
• Cendrung membatasi organisasi hanya terdapat pilihan yang paling rasioanaldan bebas resiko.

Hambatan-hambatan dalam pembuatan rencana –rencana yang efektif:

• Kurangnya pengetahuan dalam berorganisasi.
• Kurangnya peb\getahuan lingkungan.
• Ketidakmampuan terhadap peramalan efektif.
• Kesulitan dari biaya.
• Takut gagal.
• Pengunaan dari SDM.

2.PENGAWASAN

Pengawasan adalah proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan sesuai dengan kinerja yang telah ditetapkan tersebut.Controlling is the process of measuring performance and taking action to ensure desired results. (Schermerhorn,2002)

Pengawasan adalah proses untuk memastikan bahwa segala aktifitas yang terlaksana sesuai dengan apa yang telah direncanakan . the process of ensuring that actual activities conform the planned activities. (Stoner,Freeman,&Gilbert,1995)

Pengawasan adalah: Proses pengamatan dari berbagai organisasi bahwa semua kegiatan yang dicapai dengan rencan selanjutnya. Sasaran pengawasan itu adalah untuk menunjukan kelemahan dan kesalahan dengan maksud untuk memperbaikinya dan mencegah aga tidak terulang kembali.Dalam pengawasan pendekatan tidak hanya dilakuakan secara taknik dan mekanistik tetapi digabungkan dengan pendekatan kepribadian dan pendekatan keprilakuan agar terjadi proses pengawasan yang mendapatkan hasi sesuai dengan harapan setiap organisasi.Ada beberapa hak yang bersipat fundamental supay pengawasan sesuai dengan rencana yaitu:

• Berorientasi kepada Efisensi.
• Berorientasi kepada Efektifitas.
• Berorientasi kepada Produktifitas.
• Pengawasan dilakukan pada saat kegiatan berlangsung.
• Pengawasan dilakukan karena sikap manusia yang tidak terlepas dari kesalahan.
• Pengawasan dilakukan sesuai dengan proses dasar pengawasan yang harus diketahui dan ditaati.

Jenis-jenis pengawasan.

• Pengawasan dari dalam adalah: Pengawasan yang dilakuakan oleh aparat atau unit dari organisasi itu sendiri yang dibertundak atas nama pimpinan atau organisasi.
• Pengawasan dari ektern adalah: Pengawasan yang dilakukan oleh organisasi yang dibentuk dari luar organisasi dan bertindak untuk organisasi itu sendiri atau pimpinan dan biasanya permintaan oleh perusahaan.
• Pengawasan prepentif adalah: Pengawasan yang dilakukan sebelum kegiatan dilaksanakan atau dikerjakan yang bertujuan untuk mencegah kesalan yang terjadi.
• Pengawasan represif adalah: Pengawasan yang dilakuakan pad saat kegiatan itu sudah berlangsung yang bertujuan untuk menjamin kelangsungan pekrejaan.

Beberapa kegiatan sistem dalam pelaksanan Represif.

1.Sistem Komperatif.

• Mempelajari laporan kemajuan dari pelaksanan pekerjaan dan dibandingkan jadwal rencana pelaksanaan.
• Membandingkan laporan –laporan hasil pelaksanan pekerjaan dengan rencana yang telah diputuskan sebelumnya.
• Adakah analisa terhadap perbedaan tersebut factor yang mempengaruhi.
• Buatlah penilaian.
• Buatlah keputusan terhadap usulan perbaikakannya maupun penyermpurnaan.

2.Sistem Preivikatif:

• -Tentukan ketentuan yang berhubungan dengan prosedur pemeriksaan.
• -Buatlah pemerikasaan secara priodik.
• -Pelajari laporan perkembangan dari hasil pelaksanaan.
• -Mengadakan penilaian.
• -Putuskan tindakan untuk membuat suatu keputusan.

3.Sistem Insepktif adalah: Mengecek kebenaran dari suatu laporan yang dibuat dari pihak petugas pelaksanaan.

4.Sistem Investikatif adalah: Sistem yang dilakuakan dengan menitiberatkan terhadap penyelidikan atau penelitian yang lebih dalam terhadap masalah yang bersifat negatif dan mengambil keputusan.

Daftar Pustaka :

http://subur5.tripod.com/karya.html

Organisasi Matrik

Organisasi matriks disebut juga organisasi manajemen proyek, yaitu organisasi dimana penggunaan struktur organisasi menunjukkan dimana para spesialis yang mempunyai keterampilan di masing-masing bagian dari kegiatan perusahaan dikumpulkan lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan. Organisasi ini digunakan berdasarkan struktur organisasi staf dan lini khususnya di bidang penelitian dan pengembangan.
Organisasi matriks menghasilkan wewenang ganda yaitu Wewenang Horizontal dan Wewenang Fungsional dimana Wewenang Horizontal diterima manager proyek sedangkan Wewenang Fungsionalnya yaitu sesuai dengan keahliannya dan tetap akan melekat sampai proyek selesai, karena memang terlihat dalam struktur formalnya. Akibat mempunyai dua wewenang, dalam melaksanakan kegiatannya anggotanya juga harus melaporkan kepada dua atasan. Untuk mengatasi masalah yang mungkin timbul, biasanya manager proyek diberi jaminan untuk melaksanakan wewenangnya dalam memberikan perintah dimana manager proyek tersebut akan langsung lapor kepada manager puncak.
Kebaikan organisasi ini adalah terletak pada fleksibilitas dan kemampuannya dalam memperhatikan masalah-masalah yang khusus maupun persoalan teknis yang unik serta pelaksanaan kegiatan organisasi ini tidak mengganggu struktur organisasi yang ada. Sedangkan kelemahannya akan timbul kalau manager proyek tidak bisa mengkoordinir dari berbagai bagian yang berbeda tersebut sehingga dapat menghadapi kesulitan dalam mengembangkan tim yang padu. Untuk mengatasi kesulitan yang mungkin timbul, maka manager proyek biasanya diberi wewenang khusus yang penting, misalnya : dalam menentukan gaji, mempromosikan atau melakukan perlakuan personalia yang merugikan anggota kalau selama proyek berlangsung melanggar peraturan yang telah ditetapkan manajer proyek.
Banyak orang mengira bahwa organisasi matriks adalah bentuk organisasi yang paling ‘sakti’, sehingga merupakan solusi yang ampuh untuk menyelesaikan berbagai permasalahan organisasi.
Tetapi, kenyataannya hingga sekarang, baik di luar negeri maupun di negeri kita sendiri, jarang sekali ditemukan organisasi yang sukses, kuat, dan mampu bertahan lama, yang ternyata menggunakan bentuk matriks. Karena itu, perlu diperiksa kondisi yang sesuai bagi organisasi matriks, dan juga sifat dari organisasi sejenis ini agar dapat memahami pemanfaatannya secara tepat.
Untuk memahami situasi yang sesuai untuk ditangani dengan organisasi matriks, coba kita bayangkan sebuah perusahaan kontraktor, yang tumbuh dari ukuran sangat kecil hingga akhirnya menjadi besar. Dan, perusahaan kontraktor perlu memiliki ahli konstruksi di antara para karyawannya agar secara teknis memang mampu mengerjakan berbagai pekerjaan pembangunan.
Pada saat baru berdiri, ukuran perusahaan masih sangat kecil, dana yang dimiliki masih sangat terbatas, perusahaan ini hanya mampu menggaji seorang ahli konstruksi. Katakanlah perusahaan konstruksi yang masih bayi ini akhirnya berhasil memperoleh proyek pembangunan di dua lokasi yang terpisah. Karena itu, maka terpaksalah perusahaan ini mengirimkan satu-satunya ahli konstruksi yang mereka miliki mondar-mandir untuk menangani kedua proyek pembangunan yang mereka kerjakan.
Pada tahapan ini, karena pekerjaan yang digarap jumlahnya masih sangat terbatas, hanya dua proyek, pengaturan juga masih sederhana, cukup si ahli konstruksi itu yang menetapkan sendiri jadwal kegiatannya. Perusahaan juga bisa menghemat pengeluaran.
Sekian tahun kemudian, perusahaan itu sudah menjadi perusahaan ukuran besar. Pekerjaan yang digarap juga sudah puluhan proyek pembangunan. Perusahaan juga sudah makmur, sehingga mampu menggaji seorang ahli konstruksi untuk tiap proyek pembangunannya yang mereka kerjakan.
Tempat yang sesuai bagi organisasi matriks adalah tepat di tengah-tengah dalam perjalanan perusahaan yang semula sangat kecil dengan dana yang masih terbatas dan hanya mampu memiliki seorang ahli konstruksi untuk mengerjakan semua proyek, hingga akhirnya menjadi perusahaan besar yang sudah makmur dan memiliki dana yang mencukupi untuk menempatkan seorang ahli konstruksi pada setiap proyek.
Tempat di tengah-tengah ini serba tanggung, jumlah proyek yang digarap sudah lumayan banyak, sehingga sudah diperlukan adanya koordinator yang mengatur pembagian tugas para ahli konstruksi. Tempat di tengah-tengah ini ditandai dengan adanya tuntutan dari dua sisi yang berlawanan, yaitu tuntutan untuk tetap berhemat karena perusahaan belum cukup makmur, dan dari sisi lain tuntutan akan koordinasi karena jumlah proyek yang dikerjakan juga sudah cukup banyak.
Koordinator yang menguasai dan berhak mengatur penggunaan para ahli konstruksi, maupun berbagai jenis sumber lainnya, akan mengalami kepusingan karena harus menghadapi tuntutan yang diajukan oleh masing-masing pimpinan proyek yang memang membutuhkan berbagai jenis sumber tersebut. Padahal, jelas-jelas jumlah sumber yang dimiliki tidak mencukupi untuk memenuhi seluruh permintaan tersebut bersamaan.
Disamping itu, para pimpinan proyek yang menuntut penggunaan sumber, biasanya hirarkinya lebih tinggi dari koordinator sumber. Tapi, memang inilah dasar logika organisasi matriks. Tuntutan datang dari para pimpinan proyek yang hirarkinya lebih tinggi sehingga sehingga sulit diabaikan, sementara sumber yang dimiliki terbatas.
Konsekuensinya, dalam organisasi matriks setiap pimpinan proyek harus berani menuntut koordinator sumber agar proyeknya mendapat alokasi sumber yang memadai. Pimpinan proyek yang tidak bersedia menuntut, proyeknya akan dilupakan oleh koordinator sumber dan tidak akan mendapat alokasi sumber secara memadai.
Karena itu, dalam organisasi matriks, keseimbangan dicapai karena adanya pihak-pihak yang sama-sama menuntut alokasi sumber, dan keseimbangan ini akan tercapai apabila pihak-pihak yang berebut sumber mempunyai kekuatan yang sama. Jika ada pimpinan proyek yang terlalu kuat ataupun jika koordinator sumber ternyata tidak berminat menyeimbangkan alokasi sumber secara adil, keseimbangan yang menjadi dasar organisasi matriks akan terganggu, dan penggunaan organisasi matriks segera menjadi tidak sesuai. Organisasi matriks juga segera menjadi kurang sesuai apabila sumber yang dimiliki ternyata tidak lagi terbatas, sehingga penggunaannya tidak perlu lagi dialokasikan secara ketat seperti telah dijelaskan sebelumnya.
Dengan demikian bisa disimpulkan bahwa kondisi yang tepat untuk menggunakan organisasi matriks memang sangat khusus, dan kondisi khusus ini seringkali hanya terjadi untuk suatu periode yang relatif pendek dalam perjalanan perkembangan perusahaan. Dan, bisa dibayangkan persyaratan yang perlu dipenuhi oleh orang-orang yang menempati berbagai posisi penting dalam organisasi matriks. Pimpinan proyek harus berani menuntut, dalam rangka bertarung untuk berebut sumber yang jumlahnya memang terbatas.
Kesimpulannya, organisasi matriks mencapai keseimbangannya karena ada tekanan dari kepentingan-kepentingan yang saling bertentangan. Memang organisasi matriks lahir dari budaya Barat, di mana kemajuan dibangun melalui pertentangan. Organisasi menjadi seimbang karena adanya pertentangan antara pihak yang memperebutkan sumber yang terbatas. Dan, pertentangan itu juga yang menyebabkan berbagai pihak berpikir lebih cermat. Akibatnya, pertentangan tersebut menyebabkan mereka menjadi lebih maju, berhemat dan juga menjadi terpaksa untuk berpikir lebih cermat.
Sifat bertentangan ini yang menyebabkan organisasi matriks menjadi tidak sesuai untuk digunakan dalam budaya Timur di mana keserasian atau harmoni menjadi dasarnya pergaulan, dan pertentangan merupakan suatu hal yang dihindarkan. Apalagi jika kita menganut budaya ewuh pakewuh, di mana berbagai pihak, walaupun sebenarnya membutuhkan sumber tetapi ternyata tidak akan saling menuntut. Dalam budaya semacam itu, jangankan untuk saling menuntut, bahkan menunjukkan pihak lain keliru saja sudah dianggap sebagai perilaku yang kurang sopan. Akibatnya, pertentangan yang menjadi dasar bagi terjadinya keseimbangan tidak akan muncul, sehingga organisasi matriks tidak sesuai untuk digunakan. Karena itu, jangan terlalu tergiur oleh mitos mengenai ‘kesaktian’ organisasi matriks !

Pendekatan Situasional Teori oleh Fiedler dan Chemers

Pendekatan situasional atau kontingensi didasarkan pada asumsi bahwa keberhasilan seorang pemimpin selain ditentukan oleh sifat-sifat dan perilaku pemimpin juga dipengaruhi oleh situasi yang ada dalam organisasi.
Ada beberapa studi kepemimpinan yang didasarkan pada pendekatan ini, antara lain model kepemimpinan kontingensi Fiedler, teori kepemimpinan tiga dimensi dan teori kepemimpinan situasional.

Model kepemimpinan kontingensi Fiedler, teori ini dikembangkan oleh Fiedler dan Chemers, teori ini menyatakan bahwa efektifitas kepemimpinan seseorang adalah tergantung pada interaksi antara kepribadian pemimpin dan situasi.

Fiedler (dalam Handoko, 1995:311) mengidentifikasikan ketiga unsur dalam situasi kerja ini untuk membantu menentukan gaya kepemimpinan mana yanga akan efektif yaitu hubungan pemimpin anggota, struktur tugas, dan posisi kekuasan pemimpin.

Hubungan pemimpin anggota berkaitan dengan persepsi bawahan atas pimpinan mereka dan bagaimana pemimpin diterima anggota. Struktur tugas berhubungan dengan bagaimana tugas-tugas para bawahan terstruktur atau tidak, apakah merupakan pekerjaan rutin atau tidak, sehingga pemimpin perlu menentukan struktur tugas yang jelas agar pekerjaan dapat dipahami bawahan. Sedangkan posisi kekuasaan pemimpin merupakan kekuasaan formal pemimpin yang berasal dari organisasi.

Berdasarkan tiga dimensi tersebut, Fiedler menentukan dua jenis gaya kepemimpinan dan dua tingkat yang menyenangkan. Pertama, gaya kepemimpinan yang mengutamakan tugas, yaitu ketika pemimpin merasa puas jika tugas dilaksanakan. Kedua, gaya kepemimpinan yang mengutamakan pada hubungan kemanusiaan, hal tersebut menunjukan bahwa efektivitas kepemimpinaan bergantung pada tingkat pembauran antara gaya kepemimpinan dengan tingkat kondisi yang menyenangkan dalam situasi tertentu (Mulyasa, 2005:113).

Teori kepemimpinan tiga dimensi, model kepemimpinan ini dekemukakan oleh William J.Reddin. Model ini dinamakan three dimension model karena dalam pendekatannya menghubungkan tiga kelompok gaya kepemimpinan.

Redin menambah dari ketiga gaya tersebut masing-masing kelompok dikembangkan lagi sehingga ada empat macam gaya dalam tiap kelompok, untuk kemudian dari ketiga kelompok gaya ini di kombinasikan.

Kelompok gaya tak efektif terdiri dari penganjur, pelari, kompromis dan otokrat. Kelomppok gaya dasar terdiri dari: penghubung, pemisah, terpadu dan pengabdi. Kelompok gaya efektif terdiri dari: pengembang, birokrat, eksekutif dan otokrat bijak.

Teori kepemimpinan situasional, teori ini dikembangkan oleh Paul Hersey dan Kenneth Blanchard. Kepemimpinan situasional menurut Harsey dan Blanchard adalah didasarkan pada saling berhubungannya diantara hal-hal berikut: Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan, jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan oleh pimpinan dan tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang ditunjukan dalam melaksankan tiugas khusus, fungsi atau tujuan tertentu (Thoha, 1983:65).

Perilaku mengarahkan adalah tingkat dimana pemimpin mengorganisasikan para bawahan, memberikan petunjuk-petunjuk bagaimana tugas-tugas dilaksanakan dan mengawasi bawahan secara ketat. Perilaku mendukung adalah bagaimana seorang pemimpin menjalin hubungan dengan anak buahnya serta keterlibatan mereka dalam pengambilan keputusan.

Kematangan anak buah adalah kemampuan yang dimiliki oleh anak buah dalam menyelesaikan tugas dari pimpinan, termasuk didalamnya adalah keinginan atau motivasi mereka dalam menyelesaiakan suatu tugas.

Dari perilaku mengarahkan dan mendukung akan membentuk empat gaya dasar kepemimpinan yaitu gaya tinggi pengarahan dan rendah hubungan, gaya tinggi pengarahan dan tinggi dukungan, gaya rendah pengarahan dan tinggi hubungan, dan gaya rendah pengarahan dan rendah dukungan.

Menurut teori ini pemimpin haruslah situasional, setiap keputusan yang dibuat didasarkan pada tingkat kematangan anak buah, ini berarti keberhasilan seorang pemimpin adalah apabila mereka menyesuaiakan gaya kepemimpinanya dengan tingkat kedewasaan atau kematangan anak buah.Tingkat kedewasaan atau kematangan anak buah dapat dibagi menjadi empat tingkat yaitu:

Pertama intruksi adalah untuk pengikut yang rendah kematangannya, orang yang tidak mampu dan mau memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan sesuatu adalah tidak kompeten atau tidak memiliki keyakinan.

Kedua konsultasi adalah untuk tingkat kematangan rendah ke sedang, orang yang tidak mampu tetapi berkeinginan untuk memikul tanggung jawab memiliki keyakinan tetapi kurang memiliki keterampilan.

Ketiga partisipasi adalah bagi tingkat kematangan dari sedang kerendah, orang-orang pada tingkat perkembangan ini memiliki kemampuan tetapi tidak berkeinginan untuk melakukan sesuatu tugas yang diberikan.

Keempat delegasi adalah bagi tingkat kematangan yang tinggi, orang-orang pada tingkat kematangan seperti ini adalah mampu dan mau, atau mempunyai keyakinan untuk memikul tanggung jawab. (Thoha, 1983:74-76).

Daftar Pustaka
Handoko, Hani T. 1995. Manajemen. Yogyakarta: BPFE.
Mulyasa. 2005. Manajemen Berbasis sekolah. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Thoha, Miftah. 1983. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: Rajawali Pers.

Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal.

Elemen struktur organisasi

Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain:

• Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
• Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.
• Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
• Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.
• Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.

Desain organisasi yang umum

Struktur sederhana

Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi.Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama.Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas.Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.

Birokrasi

Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi.Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.

Struktur matriks

Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.
Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk.Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran.Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan.Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran.Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan.Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.
Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk.Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda.

Desain Struktur Organisasi Modern

Struktur tim

Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja.Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja.Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.

Organisasi virtual

Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis.

Organisasi Nirbatas

Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan

Model desain struktur organisasi

Ada dua model ekstrem dari desain organisasi.

• Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.
• Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.

Faktor penentu struktur organisasi

Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik.Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:

Strategi

Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya.Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat.tepatnya, struktur harus mengikuti strategi.Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini.Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.
Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan.Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga.Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.

Ukuran organisasi

Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya.Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil.Namun, hubungan itu tidak bersifat linier.Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.

Teknologi

Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output.Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.

Lingkungan

Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi.Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.
Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah.Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi.Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis.Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya.Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi.

Daftar Pustaka

·         Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A. (2008). Perilaku Organisasi Buku 2, Jakarta: Salemba Empat. Hal. 214-224

·         Knight, K. "Matrix Organization: A Review," Journal of Management Studies, Mei 1976, hal. 111-130.

·         Mohrman, S. A. Designing Team-Based Organizations, San Fransisco: Jossey Bass, 1995, hal. 36-49.

·         Kaeter, M. The Age of the Specialized Generalist," Training, desember 1993, hal. 48-53.

·         Davis, D. D. Form, Function and Strategy in Boundaryless Organization," The Changing Nature of Work, San Fransisco: Jossey Bass, 1995, hal. 112-138.

·         Pennings, J. M. Research in Organizational Behavior, vol. 14, Greenwich, CT: JAI Press, 1992, hal. 267-309.

·         http://id.wikipedia.org/wiki/Struktur_organisasi